闲聊运营 · REN

做运营的同学大都知道两个截然相反的信息：1.国外好像没有"运营"这个岗位（未求证）；2.大部分人都读过黄有璨的《运营之光》，这本可以说是运营小白的启蒙之书；

所以，运营这个岗位好像是中国独有，而且在互联网公司里尤其重要，其中阿里巴巴当属这个岗位的黄埔军校。一千个人眼中，有一千个哈姆雷特，每个运营人对这个词的看法也不尽相同。我做运营的时间并不长，却因浸淫在这个环境里，看到过运营的价值和极深的专业度，也看到很多人在走向误区。在这里分享一下我的思考。

我对运营的定义是：通过规则、工具等手段将多因素有效结合以达到较高效率的事/工作即是运营。这里面有三个关键词：手段、多因素结合、高效率。运营本身是一个手段，或途径，而不是目的。这意味着我们要想评价运营好坏，要先基于目标，再来评价。单纯评价运营能力强弱是没有意义的。多因素结合是运营这个事的核心特征。在这个维度，可以把"运营"和"销售"来做对比，运营工作里面的因素多且大都是平行、相互影响的，往往没有单一最大因素；而影响销售结果最大的因素是动机，最多再加上个人技能，因素相对单一，其他因素都算这两个因素的子集，不是平行关系。这两个工种在底层思考方式上有天然差异，所以 top sales 转运营往往会很难；反从运营转到销售，有可能会做的还不错，却很难做到优秀。高效率是目的，或者说是中间目的，最终是降低成本、增加利润率。这是评价运营成果和能力唯一的标准。从这个定义看，小到一个超市、饭店的管理本质上也是运营工作，用"管一家店"，不如"运营"更合适；大到大公司的 COO，掌舵人做的事也都是运营。这里它可以换成"经营"。以上是运营的基础定义，在这个定义前面加上用户、商户、销售、产品等定语就变成了我们最常见的运营岗位了。具体每个岗位的定义及核心工具、方法论网上一大堆，就不讲了。

好的运营应该不仅提高了公司运行效率，还能帮助消费者更好决策。而实际上很多时候，我们在运营这件事上走偏了。其一是过于从公司视角出发，忽视甚至损害了用户的利益。以大数据使用为例，平台积累了庞大的用户行为数据，拿来优化算法无可厚非，毕竟作为一个商业体，提高效率和经营利润是天然使命。但如果一味追求效率最大化，则会对长期的商业生态产生伤害，"千人千面"会导致用户对平台失去信任，"信息茧房"会使人视野狭隘、观点固化，这些某种程度都是一种涸泽而渔的做法。而层出不穷的弹窗、短信 push、加购提醒等更是一种看得见的打扰。其二是无意义的精细化。过度精细化会带来内卷。正常运营的发展阶段就像一棵树，从树干、到树枝再到树叶，运营手段和工具是一个从粗到细的过程。但细到一定程度之后，往后的运营动作，无论是结果还是 ROI 都极低，干这事的同学会感到极度内卷。就像学习一个技能一样，从不会到 60 分水平，会很快也会有很大收获；60 到 80 分是一个越来越难、需要理论体系和方法论迭代的过程；而 80 分之后靠的就不只是努力了，更多可能是长期坚持、天赋、运气等因素。很多大厂运营人感觉无价值就处于这个阶段：许多人为了增长有限的效率空间穷尽办法，当然还有一些其他趋势，如对工具/手段等运营技能重要性过于重视：懂 RFM 模型要比生命周期的好、根据转化率分层比频次客单好等；如过于短期视角：拉新不管留存、供给新增不管流量匹配等。不一一说了。

作为一个运营人，在持续的写方案和汇报间隙里，我们可以保持着觉醒：

无论用户、商户、销售还是策略，运营要做深，专业性不足情况下竞争力就不够，但到一定程度后要停下来想一想：我是不是要、能不能在这个纵深领域做到极致？如果答案是否，那是不是可以考虑扩展运营宽度？
我所做的事是不是处在过度精细化的阶段？如果是，是因为业务增长缓慢还是短期内运营目标的压力？我可以做哪些改变？
搬砖期间抬头想想：我做的事对上下游、更上一层系统是否产生了价值？避免出现只见树木不见森林的情况。

脚踏实地，仰望星空。运营工作真的很好诠释了这句话：既要做好眼前的一个方案、项目、产品、规则，还需要时不时抬头看看北斗星在哪儿。