xhs商业化、pdd和5w1h

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前两天看到 xhs 先后和 天猫、京东达成合作关系的报道后，意味着 xhs 尝试了几年的自闭环商业化宣告暂时失败，这件事勾起了我的一些思绪。记得几年前还在上海工作时就关注到 xhs 大批量招聘商业化人才，后来发现这家公司好像持续在批量招聘商业化岗位，这就有点意思了。短时间内批量招聘某一类岗位往往是为新项目和业务快速增长而补人才，而持续长时间招聘大概率是公司没想清楚如何做这件事、希望通过招到牛人来解决这个问题。这类事情的结果往往不如人愿，因为出现这种局面的原因往往不在 how 层面，而是在 what 甚至 why 层面。why/what 层面没想清楚的问题，很难通过 how 层面解决掉，尤其当这件事的重要性越高的时候。xhs 从持续尝试到现在放弃自闭环商业化的剧本可以总结为：基因/平台定位不适合深度商业化的公司不甘心低流量变现率而希望各种方式突破限制最终认命的故事。我在去年 7 月的时候写过关于这个问题的简单思考，总结下来就是：种草的内容属性叠加后发劣势决定了 xhs 无法像泛娱乐视频平台（抖音& 快手）那样做深度的商业化。详见（https://m.okjike.com/originalPosts/6684d413625a828698ef33df?s=ewoidSI6ICI2NTA1M2IxYzdlYzRjODJkNWEyNjg4M2UiCn0=）从局外人站着说话不腰疼的视角来看，这种尝试从开始就注定了大概率要失败。相反，如果我是局内负责人，估计也是不可为也要为。

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对，我又想到了 pdd，一家牛 x 又神奇的公司。之前的公众号应该也写过，ali是眼睁睁看着 pdd 从身边一步一步崛起的，一开始是看不上，后来是看懂了但是打不动。对于从下沉市场开始渗透、更领先商业模式、极致利用微信流量池的对手，一年利润上千亿的 上市公司 ali不会也不可能放弃原有的利益去正面狙击。即使正面狙击，也很难说会有效果，双方貌似在一个战场，但其实是错位的，打不了。最后只能祭出淘特来捣乱，效果也可想而知。换句话说，如果 pdd 没有在摇篮时期被扼杀掉，那后面就势不可挡了。一切也都是阳谋。

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回想了下这些年经历过的行业竞争，很多事情的结果（可能）从一开始就注定了：在没有形成垄断优势之前，dp有限城市的广告模式很难竞争过 mt 的交易模式，粘性有限；elme 纯外卖为主的业务模式，即使运营效率和流量再高些，也很难竞争过 mt 的全场景模式；5G 普及后，短视频信息流超过图文信息流也是早晚的事，不是 dy ks 也会有其他平台；tsla 电车起势后，宝马和奔驰等燃油车的销量和利润持续暴跌；再过两三年更多用户习惯 ai 搜索后，现有的无论是 Google 还是 baidu 的实用频次和估值应该还会大幅下降；

分析比较的目的，不是为了评价（相对于躬身入局者，也没资格），而是为了参考。个人能参考什么呢？让我想起了刚工作时分析问题的 5W1H 法则 （Who / What / When / Where / Why / How）。刚开始工作的前几年包括后来工作的很多时候重心都放在了 how 上——学习更多的技能、尝试更多的方法、提升更高的效率。后来意识到 when 和 where 很重要——选择什么领域和什么时候做更重要：同样优秀的人在 2010 和 2020年进入移动互联网结果完全不同。再后来意识到更重要的是 what——选择做什么和不做什么才是关键。芒格说的如果知道会死在什么地方，就永远不会去哪里就是这个意思；网上一直在说的选择大于努力也是在说 what 比 how 更重要。这几年有了不一样的体会，越发的意识到更重要的是 why——what 之前的一环，才是整个循环的起点、源动力。同样一件事，抱着不同的动机去做，会有截然不同的结果。从商业上看，开启伟大商业公司的创始人都有超越商业利益的出发点，马斯克的多星球梦想、Jack 马让天下没有难做的生意、乔布斯的创造非凡体验皆是如此。从心理学上讲，驱动行为的源动力是情绪/情感，再后面是信念；越是能长期做下去的事越有简单朴素的动机。从身心成长上来看，菩萨畏因，凡人畏果说的是 why；龙场悟道悟的也是这。至此，刚工作时候就学到的 5w1h 的各个环节算是真正串联了起来：why-what-when-where-how，事情越是重要越要往源头下功夫。